Человек  не компьютер, но тоже работает по заведенным программам.

Командиры  ориентированы вводить в людей технические и инструментальные программы (должностные инструкции, стандарты и технологии).

Лидер больше озабочен введением в людей духовных программ (воспитание ответственности за свою жизнь, высшие человеческие ценности, желание учиться и расти, ориентацию на клиентов, кредит доверия, воспитание командного духа и лояльности к фирме и пр.)

И эта фокусировка в современном мире дает лучшие результаты  и в несколько раз лучше влияет на  прибыль.

 

Природа заложила  в людях два полушария. Как их использовать в управлении  людьми?

В советские времена и в эпоху индустриальной экономики начальники  в большей степени обращались к левому логическом полушарию людей. Вложить правила, нормы, стандарты, приказы.  А лидер обращается в большей степени  к правому, эмоциональному и чувственному полушарию. Возбудить, зажечь, мобилизовать, осознать свою роль, возможности и ответственность.

 

Отличие  лидеров от командиров  проявляется в разных сферах деятельности менеджера.

В делегировании.

Командир   при выдаче полномочий или  заданий управляет как бы «входом», указывая  лишь направление процесса. (Верной дорогой идете, товарищи!)

Лидер берет на себя ответственность за результат (управляет «выходом»).

 Он понимает, что любой результат приходится «выращивать», и поэтому он ставит задания и определяет полномочия не в виде (сделать, провести, добиться и т.п.), а  в виде определения желаемого конечного результата в измеряемом виде, с пояснением его значимости и с оказанием помощи, осмысления рисков, ресурсного обеспечения и обеспечения ключевыми компетенциями для данной работы.

 

Различия в принципах и подходах к мотивации

Командир делает ставку на материальную мотивацию.

 Лидер делает ставку на устранение демотиваторов. Это подобно  тому, чтобы вытащить пробку из шампанского для выпуска той энергии успеха, которая заложена в людях природой.

И никакие шаманские пляски вокруг человека с помощью «морковки» не способны подвигнуть его на подвиг, если мешает пробка. Пробка и есть образ демотиваторов, которые распознает и устраняет лидер

 

Изменение системы контроля

Привычный контроль напоминает ОТК. Кое-что, что только поддается количественному измерению, измеряется время от времени.

Современный контроль лидера ближе к панели управления самолетом или атомной электростанцией. Измеряется все, от чего зависит эффективность организации. И измеряется системно и постоянно.

 

Различия в стилях  разрешения разного рода конфликтов и противостояний

Борьба или сотрудничество? Вот в чем вопрос.

Привычка реагировать в ситуациях конфликта, становясь в бойцовую стойку, неистребима как  любой инстинкт. И это свойственно командирам по духу.

Смена собственной ментальности уходить от борьбы  на платформу сотрудничества, и есть путь лидера.

Лидер  присоединяется к энергии оппонента и использует ее в своих целях, не разрушая отношений. Но это требует зрелости, мужества и настойчивых тренировок.

 

У лидера  всегда  много лиц

Командир, как правило,  играет три  роли – роль командира, организатора и начальника генерального штаба

Лидер должен быть мастером, как минимум в четырех ролях:

• 1. Архитектора системы и мыслителя

• 2. Организатора  деятельности

• 3. Политика или режиссера эффективной коммуникации

• 4.  Духовного наставника.

           

Только сочетание этих ролей формирует эффективного лидера.

Прибросьте на себя эти роли и оцените, в какой из них  вы чувствуете себя комфортно, а какие придется осваивать.

 

Современная работа на фирме – это не только текущая работа по заданным стандартам, но и  постоянное выполнение новых проектов  при штормовом ветре.

 

Чему стоит учить менеджеров, исходя из новых парадигм управления, которые диктует новая эпоха?

 

• Вместо обучения менеджменту обучение лидерству, как новому виду управления, сущности лидерства, его отличию от стиля командирства.

  •  Вместо методов и способов  – методам и способам Самомотивация – это новая «сердечная» настройка человека.

  • Новому языку общения лидера с народом. Вместо привычного рационального языка аргументов  и научных истин (языку левого полушария) - языку образов, метафор, историй, притч, легенд, примеров, аналогий  и т.п. (языку правого полушария)

•Развитию  эмоционального интеллекта (способам подавления в себе инстинктов командирства и тираномании, развитие гибкости, эмпатии, терпимости к людям,  построению личного авторитета и брэнда, развитию личной ответственности и смелости в ситуациях риска и неопределенности и пр.)

• Развитию системного и стратегического мышления и технологиям  решения разнообразных  задач бизнеса и управления, чтобы раздвинуть границы собственного видения данной проблемы.

•Технологиям управления координацией и взаимодействиям между подразделениями, должностями и партнерами по бизнесу, как участниками общего процесса.

• Осознанию собственных стереотипов  мышления и управления и способам «очистки» от них.

• Вместо привычного «механистического» подхода (замена одной детали на другую) в кадровой политике – обучение «земледельческому» подходу выращивания кадров из подручного материала.

• Вместо формализации и централизации – обучение технологии создания инновационного климата

• Вместо минимизации рисков – поиску новых возможностей и уникальных конкурентных преимуществ.

• Пониманию сущности и значимости корпоративной культуры, как «рассола», в которой все огурцы становятся «солеными» (разделяющими корпоративные ценности) без принуждения и призывов или как почвы, в которой можно выращивать прибыль. И технологиям строительства такой корпоративной культуры в рамках своей организации или подразделения

 

Заключение

• Со сменой эпох сменились и условия  бизнес-среды.

• Успех зависит от того, насколько наши парадигмы соответствуют новой картине мира.

• Органами зрения являются не глаза, а знания.

• Старые парадигмы или стереотипы коварны своей неосознаваемостью.

• Старые парадигмы определяют и старые стратегии управления людьми и фирмой, что отбрасывает фирму на обочину  бизнеса.

• Новые стратегии поведения на рынке и управления фирмой и людьми базируются только на новых парадигмах.

• Корпоративные университеты и обучение, основанное на старых парадигмах, заставляют фирмы «усовершенствовать дилижанс», в то время, когда уже другие используют «автомобили».

• Новые парадигмы заставляют пересмотреть все существующие программы и тематики бизнес- образования. А оно принципиально отличается от привычного.

• Кто не успел  заскочить в стремительно идущий поезд, не просто отстает, он может и «.умереть»